林作新：由南康的家具业讲起（上）

最近去南康参加一个讨论会，会中又有人提出久违了的口号：做大做强、强强联手、产品走向高端等等。

我第一次去南康，是在2008年金融危机之前，那时候家具厂没有多少，几十家吧，规模都很小；金融危机之后，我又去了，吓一大跳，竟然有几千家。

在金融危机时，广东一些工厂减少订单或关门，南康的工人返乡，在当地政府的鼓励之下创业，各家企业的规模都很小，他们原本是车间主管、技工什么的，一下子变成老板，管理能力肯定不足，市场能力更不足，有许多至今甚至还是广东的东家的承包商，生产一部分产品或零部件。

就这样一群小企业聚集在一起，在南康（他们说是产业集群，我认为他们只是聚集，还达不到真正意义上的产业集群），在现阶段，怎么可以提出做大做强、强强联手、产品走向高端……之类不切实际的口号？

先说做大做强吧。

过去30年，中国人依靠成本优势，搞大规模制造，工厂越做越大。

这是因为他们之间，没有“产品差异化”，都做一样或类似的产品，因此只能靠拼价钱，因此利润越做越低，因此只能扩大生产，来弥补利润不足。

延伸阅读：林作新：没出息

工厂是做大了，凭什么能做强呢？尤其到了今天，经济学者吴晓波，替今后中国的制造业开创了一个模式：

专业化公司+信息化改造+小制造

他认为，在不久的将来，在中国，难以找到“价廉物美”的工人了，他说的是难找到有三年以上的工作经验的工人（指在某一行业工作三年以上的技工），这种现象，其实现在已逐渐明显，工人不断跳槽，从一个行业跳到另一个行业，尤其是90后的工人。

不像过去，有大量的工人供应，企业因此可以很容易扩大，虽然是低层次的扩大。

今天的家具业，成本60%-70%是材料，另外工资占15%-20%，单单这两项，已占成本的80%-85%，剩下百分之十几二十，供企业来运作，利润有多少，一目了然，越来越薄的利润空间，进一步地约束了家具企业的扩张。

因此，家具企业要生存（不是做大），必须：

·使产品差异化；

·提高生产力

产品要差异化，首先要求企业主要自我提升，意识到差异化的重要性，才会去请设计师、请专家去改善、去创新……自己意识不到，只靠去抄、去仿，然后低价出售，那企业连生存都困难，甭高唱做大。

目前，南康的家具厂的生产力很低，26万人才产出152亿，人均年生产不到6万，这里边可能有“隐情”，但即使乘以3，也不到人均年生产20万，还是低于全国的平均水平，这当然和他们规模小、产品层次低、企业主自身受教育层次低、设备简单等等原因有关系。

因此提高生产力才是今天最主要的话题。怎样提高生产力呢？

南康有那么多家具厂，据说有6000家，那就应该引导他们从产业聚集走向产业集群。

其中一个明显而有效的手段，就是强弱联合。这6000家工厂中，有0.5%的企业稍具规模，那就可以以这些稍具规模的企业为核心，和区内小微企业结合，形成一个树形的关系网。

稍具规模的企业，应主要集中力量做设计、做市场，而将中间加工生产的一部分，分包给区内的小工厂，自己只做关键的部分。

日本的办公家具业，这种生产形态十分显著。比如岗村、伊藤喜、国裕等企业，将生产“下受”给许许多多承包厂，这些承包厂又下受、再下受……成为树形。

大企业

下受

（中小企业）

再下受

（小企业）

再再下受

（小微企业）

市场好时，大企业很容易扩大供应，因为，那些再再下受企业还可以再下受，市景不好，先牺牲下端的，因此日本办公家具5-6家大企业，永远屹立不倒、伸缩自如。

这就是强弱联手。

小企业、小微企业，由于只承包做一些小零件，人手少、设备少、管理容易，因此生产力可以提高。

这就是日本的生产力，比我们高出5-8倍的原因之一。

延伸阅读：林作新：由南康的家具业讲起（下）

作者：林作新博士，亚洲家具联合会会长，北京林业大学教授、博导