酷漫居总经理杨涛：把握消费者的核心需求 产品是用户体验的核心

《家具时代》杂志与东莞名家具展联合主办的家居电商论坛“家居电商：赶时髦还是真革命？”于2014年3月17日在东莞现代国际展览中心成功举办。酷漫居总经理杨涛作了精彩发言：

酷漫居总经理杨涛

我已经很久不做制造企业了。

制造企业是一条路径，但是别的品牌运营型的企业也是一条路径。电商这个概念在家具行业应该说是炒了很久的，不同的人有不同的观点，但是我们撇开家具行业看这个问题，从整个互联网的发展到今天移动互联网的发展，出现的类型的公司大概有几种，一种是鼠标类的公司，一种是鼠标标加水泥的公司，比如说大众点评网，以及一些地图等等的公司，高德地图。还有一种是水泥加鼠标的公司，就是传统产业的公司，往往及于是乎的核心需求和消费者的体验，把互联网和移动互联网的思维带进了这个行业里面。这种公司很有可能在未来的发展的生命力里面他会更加的长久。

比如说我做酷漫居这家公司到现在已经有5年时间，为什么当年我们一定要在互联网这个领域进行转型呢？其实我是基于对消费者的研究，因为我是做儿童产业的，我从来没有认为我自己是一个家具公司。我是一个做儿童产业的公司，在这种情况下，今天80后的最大的年龄已经到34岁了，90以后的24岁了，24岁在很多地方都可以当妈妈了，今天她的思维方式究竟是什么？前段时间有一个著名的美女做情趣用品的叫马佳佳，当时给万科的老总郁亮上了一堂课，说我们90后都不买房子。我想我们是做儿童产业的，特别是在儿童的住的领域耕耘的一家公司，以后我们的消费者会在什么地方？我们的想象是以后我们的消费者很有可能不会像他的父辈一样到地面的实体店直接再去选择他所需要的东西。他很有可能是带有了强烈的互联网的思维，就是他线上需要搜索，这就是刚才唐人老师讲的那个图，他是线上搜索产品、搜索品牌，甚至是搜索价格，然后他到地面去体验。所以美乐乐的成功，我们可以很简单的理解消费者今天的购物路径。

至于今天中国的家具行业，电商究竟是一种潮流？还是一种革命？这个问题一定是一个伪命题，什么命题才是你的核心？你的消费者在哪里？

正因为85后的这一批人，他们基本上是跟着中国的互联网成长起来。所以才要拥抱互联网，甚至是要拥抱移动互联网，所以才有了酷漫居这种公司的转型，因为我深刻的理解到未来我的消费者一定是在那个地方的，今天很有可能有一些品牌，店面的店做得比我们好，他地面的店比我多，但是今天我们在互联网上的先发优势，这个东西是很难追的。我适应了消费者的需求了以后，返过来没有人认为中国的家具行业是不需要做O2O、不需要做地面的，我认为做地面是必须的。但是这个地面的店究竟怎么开？开成一个什么样的样子？它的功能是什么？我觉得这个是可以探讨的。因为究竟是线上的成交还是线下的成交？

刚才居然的袁总讲得非常的透彻，他是做到了四同，我们酷漫居提倡五同，同产品，同价格，同体验，同服务，同支付。就是线上线下买单对我来说是无所谓的，我关键的是需要消费者对这个品牌和对这个产品有深度的体验，而且是良好的体验，我觉得这个是我们需要打造的。得消费者者得天下。所以今天传统的产业公司，需不需要做互联网？我觉得已经不是一个命题了，关键是你以后这个公司要抓住什么样的消费者，消费者在哪里，我们就应该在哪里，消费者怎么想问题，我们就应该怎么做问题。如果是你不能追随潮流，未来未必有机会。

最近我们看到了很多不同行业的案例，比如说有一个卖煎饼果子的公司叫皇太极，我深度的体验过他们的店，20几平米的店，一个月能够卖150万块钱的煎饼果子，北方人应该知道，那个东西大概是10块钱、12块钱的定价。为什么他能够成功？他完全用的是颠覆了传统的餐饮行业的互联网思维，他能走多远呢？我不敢讲，因为我不是专家。但是他也有他的死穴，就是他的东西不好吃。我尝试过，它的东西确实是不好吃。但是问题在于很多的年轻人不是为了吃煎饼果子，而是为了晒图，他出了一本书，他出了一本“皇太极”的书，这本书大概要卖到多少钱呢？298元，这本书出来40天卖了35万的销售额，你说他是一家餐饮企业还是一家媒体公司？今天的跨界之间的融合已经完全不再是某一个行业的独特的专利了，人的思维在变，消费者在变，研究消费者、把握消费者的核心需求，我认为是今天中国的家具行业的同仁们必须要思考的。这是我讲的第一个问题。

第二个问题就是用户的体验。用户的体验是什么？

我非常同意刚才俞总的一句话，产品是用户体验的核心，也就是说在整个互联网经济的将来，产品是1，营销是0。产品为什么在今天的互联网有颠覆性的可能呢？特别是移动互联网，是基于了消费者的整个购物的路径和习惯，它的宗旨是不会改变的，宗旨是一个商务活动，所以电子商务不可能未来成为家具行业企业的全部，一定是渠道的之一。但是问题是这个渠道之一里面核心的革命是革在了谁的身上？核心的革命是革在了价格身上。因为大家仔细可以想象一下，今天什么东西能够让消费者快速的对这个东西产生依赖的，实际上他完全就是在性价比的问题上，这个是互联网的核心。当一个消费者知道一套沙发7千块钱能买的时候，他绝对不会傻到这个商场里面要花1.5万来买这个东西。这是他绝对不会做的事情。这个时候，越是没有品牌的行业就越要小心，消费者在这个问题上绝对不会犯傻。

我们知道家具行业是一个品牌并不突出的行业，很多时候都是行业内部的品牌，你在这个行业内做大哥做了很久很久，但是问题是你去调查一下，有多少个消费者能够知道我们这些行业所谓的大哥呢？很少！这个时候，当一套沙发在整个互联网上的逻辑告诉了消费者，我只需要花7千块钱可以买到这种标准的产品的时候，到了卖场，他凭什么花1.5万？这就是为什么美乐乐的店开到非常非常偏僻的地方，既然有消费者拐弯的去找他的店，而且愿意在他那里成交，因为消费者对品牌认知程度不高的情况下，消费者讲的是体验。他觉得这个东西差不多了，可以了，我省了7千块。这个时候，他就愿意花比较少的钱去完成他的这种体验感。

而这个时候，我们传统的模型是什么？其实传统的模型不是厂商把价格抬起来，中间整个家具行业是三段，第一段在厂商，第二段在经销商，第三段在卖场。后面两个端口的加价率太高，所以为什么车主会很清醒的意识到电子商务是来革命的。我去分析这个事情，为什么去年大家会有联手抵制O2O？其实大家仔细想想就明白了，我们整个商业环境里面，按道理来说，卖场根本是不用管是不是你做O2O的，因为卖场收的是租金，这是他的核心收入来源。但是今天的卖场岂止是租金收益那么简单，今天的卖场是卡住了所有人的现金流，他把现金流卡死了，所有必须通过卖场买单，为什么呢？卖场要保障服务，这一点对不对呢？也对。但是问题这就是核心了，一旦到电子商务，产生电子支付的时候，把卖场的现金流断掉了，卖场是靠谁的钱在发展呢？大多数是靠这些被积累下来的现金，卖场在不断的扩张，不断的滚动。

在这个问题上，卖场的现金流就是卖场的奶酪，你动了卖场的奶酪肯定有意见，但是卖场一定不会返电商，所以才会有了红星在电商的不遗余力的尝试，但是问题是今天一定是动了奶酪。这里面还有一个核心是什么？就是我们的经销商队伍，经销商队伍怎么看待电子商务？我在去年的同一个讲台上做了一个演讲，我说我们去年整个前年和去年，我们一共关了180多家店，为什么？是因为我们很多的经销商朋友大鸡不吃小米，什么意思？赚快钱赚惯了，赚大钱赚惯了，当他真正面临了到同产品、同服务、同支付的时候，他不习惯，他觉得我原来一套产品明明是可以×3、×4卖的，现在你要求我和互联网是一个价格，甚至你要求我通过服务来挣钱，他可没有刚才海尔王总那么高的觉悟，因为海尔是宁愿挣这种钱。但是他们不愿意挣。所以很多经销商你只有两条路可以选，第一，你选择电商，我们退出。第二，我们继续走传统的道路，我还继续跟着你。我这个人做事情比较执着，所以我觉得我还是那句话，消费者在哪里的，我们的路就应该朝哪个地方走，所以我说电子商务的路，O2O的模式，这五同是必须要坚持的，如果不坚持，未来这个企业一定要走向灭亡。

所以我坚持了，关就关吧，没办法。

好在我这个人的运气比较好，人家觉得我关了以后又给了我一个亿，而且不单是给了一个亿，还不签对赌，而且还让我烧钱，随便我怎么烧，我太高兴了。大家一定要理解，任何一个产业都没有绝对化。任何一场变革背后一定有他的逻辑，这种逻辑今天我们需要看到的是制造商的朋友，应该是插上互联网的翅膀，至少要有互联网的思维，经销商的朋友要思考怎么样转型。卖场的朋友，有的时候要改变原来的游戏规则和逻辑，这种时候谁也死不了。

但是走这条路不容易，也不一定每一个公司都很有可能有酷漫居这么好的运气，因为很多人预测酷漫居早就应该倒闭了，但是为什么还不倒闭呢？那是因为他所有的逻辑的思维符合了资本市场的需求，他不断的有资本在对他输血，而且自身的造血能力是非常强的。

很多人说做天猫不一定是挣钱的，天猫的路径有没有必要？有没有必要一定要逃出天猫呢？我认为也是见仁见智，美乐乐的路一定是对的，但是它是很难复制的，不要忘记了美乐乐所有团队是IT男出身，他们真正是对技术有了核心的把握。我去美乐乐参观过，我非常震惊。美乐乐整个SEO和SEM的团队有150个人，我们公司只有15人，所以这是一个巨大的差距。

回到天猫，我可以坦率的告诉大家，我们在天猫上是挣钱的，去年双十一，酷漫居正好排10，前年排5，毕竟我们是一个细分行业，我是在和大哥抗争，超过我的都是大哥。这个品类我卖了2800万，但是我不知道媒体的同事有没有关注过退货率。很多人都不相信我们能做到千分之7的退货率，但是我们做到了，我们通过对产品的改造，通过对包装的改造，通过对整个流程的再造，我们做到了。所以我觉得，传统产业一定在互联网上是有机会的，而且也不必要悲观，今天醒过来跟上去也为时未晚，所以我觉得路在前方，关键是自己想做一个什么样的亲，谢谢。