第五届中国家居互联网进化论坛 ——唐人解读中国家居业新零售（2）

对线上线下一体化的探索

回到前面讲到的线下19个家居商场联合抵制天猫O2O战略的故事。

唐人

该事件发生后，引起了行业内不小的震动。毕竟这是电商发展以来线上与线下首次大规模的面对面的相互博弈。作为对新闻非常敏感的媒体，看到了这场博弈的报道价值 ，于是就有不少媒体找到我们，希望我们对这场线上线下的博弈做个评价。

于是我们就这场博弈进行了详细的分析。分析的结果甚至出乎我们的意料：在这场线上与线下的博弈中，不仅存在着线上天猫电商平台和线下家居商场两方，而且还包含了线下的家居生产企业，以及家居生产企业线上的电商部门和家居生产企业线下的传统经销商。这是一个五方的博弈。

更有甚者，这场线上线下博弈的核心方，也不是我们以为的线上电商平台和线下家居商场。这场博弈实际是线上电商平台上的家居生产企业的电商部门与线下家居商场中家居生产企业的传统经销商之间的博弈。

为什么这么说呢?因为天猫O2O实现的条件，必须是同时具有线上电商商铺和线下实体店的家居企业。也就是说，天猫的O2O战略，不是线上的天猫把线上的用户带到线下的家居商场去体验，然后再带回到线上的天猫平台，而是家居生产企业的电商部门把线上的用户带到自己企业线下家居商场传统经销商开的店铺去体验，然后再回到线上天猫平台来销售。

如果你是家居企业的传统经销商，你会愿意进行这样的合作吗?

所以我们看到，O2O，特别是O2O闭环，就是去蹭线下传统经销商的便宜，去侵害线下传统经销商的利益。线下传统经销商当然不愿意，当然不会合作。

于是，我们发现O2O无法实施的症结不在线下传统家居商场是否愿意配合，而是在于线下家居生产企业的传统经销商是否愿意配合的问题。换句话说，为什么“线上下不来，线下上不去”?关键还是家居生产企业内部电商部门与传统经销体系之间的矛盾。

于是，我们提出了家居生产企业电商“双轨制”的论断，认为电商发展的主要任务，就是解决家居生产企业内部电商部门与线下传统经销商之间的矛盾。

2014年9月，我们在上海组织了首届中国家具电商论坛，主题是“家居企业电商‘双轨制’的破局思考”，在全行业率先对线上线下一体化的电商发展模式进行了创新探索。我们当初这样说道：“本次中国家具电商论坛很可能成为中国电商发展史上一次标志性事件：这是一个行业在整体反思纯线上电商发展的局限并思考突围方向;这是从线上纯电商发展迈向线下传统企业电商发展的历史集结号。”

无论是线上的电商发展，或者是线下传统家居企业的电商发展，都在重新反思传统的电商发展思路，都在思考新的电商发展方向。线上线下一体化的经营模式，新零售的电商发展方向，也就在线上线下共同努力的思考中，开始出现了曙光。

从“四项基本原则”看新零售

与很多研究电商发展的人所不同的是，我们一直是站在线下传统企业的角度来审视电商发展的。角度不同使得我们看到的问题不同，所想到的解决方案也是不同的。

早在2012年底，我们就提出了线下传统企业要发展电商的方向是“线上线下一体化”。

当初传统企业已经感受到电商发展的汹汹来势，开始着手自己做电商。但是几乎无一例外的，就是在自己传统业务之外，再做一个线上的电商。但是这样再做一个电商的规划是一挫再挫，几乎是没有成功的案例。

在一败再败的挫折中，我们反思家居企业的电商发展之路。大约在2013年初，我们提出了传统家居企业电商发展的“四项基本原则”。这是首次从传统企业电商发展的角度来提出电商发展的原则和方向。(请百度阅读《传统企业发展电商的四项基本原则》 )

具体来说，传统企业电商发展的四项基本原则说的是：1)一个根本目的; 2)一项核心业务;3 一场组织变革; 4)一场持久战争。传统企业只有遵从这个四项基本原则, 才能有效地发展电商, 才能将电商发展纳入到企业发展的战略轨道中来。

首先是一个根本目的。发展电商本身不是目的而是手段，发展电商的目的只有而且只能有一个, 那就是增强企业的核心竞争力。可是，很多传统企业把电商发展当成了目的而不是增强企业核心竞争力的手段，这就使得企业的电商发展迷失了方向。

其次是一项核心业务。企业的核心竞争力，一定是落在企业的核心业务上。要增强企业的核心竞争力，就必须增强企业核心业务的竞争力。

电商发展的“双轨制”往往有两项业务，即线上的电商业务与线下的传统业务。所以问题是：究竟企业的核心业务是传统业务还是新发展的电商业务呢?或许会有人说，我们现在的核心业务是传统业务，未来的核心业务是电商业务。听上去似乎有点道理，不过逻辑上却存在大问题 -- 核心业务必须是战略层面考虑的，必须是长期的，不存在现在与未来之分，更不可能现在与未来不同。

我们认为，对绝大多数线下企业来说，其核心业务依旧是线下的传统业务。这些年来电商的发展也证实了我们当初的判断。结合前两项基本原则，我们得到这样一个近似于悖论的结论：企业线上电商发展的根本目的，是为了增强线下传统业务的核心竞争力。

我们一直说：谁想通了上面这句话，谁就想通了电商发展的方向。

第三是一场组织变革。这就要求传统企业要重新认识和规划自己的业务流程。

我们当初这样认识到：“其中，产品设计过程、经营管理流程以及与之相关的组织构架、 成本结构、 利润分配结构等，甚至经营意识和企业文化，都要做相应的调整。 所以，这是一场组织变革。变革的目标，就是打造一个全新的线上线下一体化的经营体系。

传统企业的电商发展规划应该是相应的组织变革规划。 企业应该通过不断的学习和思考，认清电商发展的战略意义，统一思想认识，以小步骤的业务电商化带动局部的组织变革，并以此组织变革进一步促进业务电商化发展，有计划、有步骤地实施企业核心业务电商化的组织变革。”

最后是一场持久战争。都说电商发展是比谁更快，是唯快不破。实则不然。和其他商业竞争一样，电商依然是在实力的基础上比速度。

电商发展是一场马拉松，可是参赛选手却大都以为是百米决赛。所以那些 “唯快不破” 的选手基本上都是昙花一现。

事实是，互联网上那些活下来并且活得很好的企业，几乎没有是以速度取胜的。

何况对传统企业来说，电商发展是一场组织变革，而组织变革是需要足够的时间的。我们应该把电商发展的组织变革当作是企业的电商进化过程，要以良好的心态去准备并推进这个进化过程，要有足够的耐心去接受阶段性的进化挫折，要有坚强的毅力排除各种外界的干扰，将这场电商进化运动进行到底。

总之，只有做好打持久战的准备，企业的电商化进程才能最终实现。

眨眼5年过去了。相对电商发展而言，这五年是一个漫长的时间。而我们的传统企业电商发展的四项基本原则，却经受住了时间的考验，成为指导家居企业电商发展最受欢迎的理论。

在今天探讨新零售时，我们又惊讶地发现：这个四项基本原则又成为指导企业新零售发展的四项基本原则：1)一个根本目的：新零售发展是为了增强企业的核心竞争力;2)一项核心业务：新零售的业务要落实在企业的传统业务，也是核心业务上;3)一场组织变革：新零售是企业在互联网时代通过组织变革实现新零售物种的进化;4)一场持久战争：新零售的发展是一场持久性的企业物种进化。

经销终端再造

不论是传统企业电商发展，还是新零售发展，我们的四项基本原则中的其中三项原则都是认识方面的。它们是：一个根本目的、一项核心业务和一场持久战争。只有“一场组织变革”才涉及到实际的行动。

问题是：怎样的组织变革呢?

从管理理论上看，组织变革是一个十分抽象和复杂的概念，它不但意味着企业经营战略方向的改变，还包括了企业业务流程和组织结构的相应变化，甚至还包括如品牌核心价值乃至企业文化的变革。

如此，我们光谈一场组织变革显然是没有什么用的。我们需要将组织变革的内容落在实处。也就是说，我们需要在抽象复杂的组织变革中找到一个突破口，可以开启传统企业电商发展的组织变革。

这个突破口就是企业的传统经销渠道。

2013年9月，我们率先提出家居企业的电商发展应该从企业传统经销渠道变革开始。在《电商时代的家居经销渠道整合》一文中，我们这样写道：“传统企业应该把发展电商看作是一场组织变革。实质上，打造线上线下一体化的营销服务体系正是这个组织变革的具体体现。这个组织变革的内容至少包括：更加关注用户体验的企业文化、适应电商营销链的经营业务结构、相应的运营组织构架、业务成本结构和利润分配结构等等。以上内容无法在此一一展开分析，但是组织变革的结果却很直接明了：就是线上线下一体化的营销服务体系。”

那么，什么是线上线下一体化的营销服务体系呢?我们在文章中列出了一系列的考察标准：

-- 企业的客服体系是否线上线下融合一体了?

-- 企业的品牌宣传和展示是否充分考虑了线上线下的一体化融合?

-- 企业的营销功能是否有线上线下分工统一的实施规划?

-- 企业的产品发展是否有线上线下分工统一的规划并开始实施?

-- 对产品价格线上线下一体化是否已经有了规划部署?

-- 企业的组织构架是否充分反映了线上线下一体化的思想，电商不再是一个独立的销售部门，而是贯穿融合在每个部门的职能中?

-- 产品的成本结构是否根据新的电商营销链的需要进行了重新调整?营销链中各相关利益体的利益分配是否合理?

-- 是否已经考虑将企业的传统经销体系纳入到新的一体化营销系统中来?

似乎，早在2013年，我们已经开始思考新零售的发展了。而这个新零售的核心，就是线上线下一体化。(请百度阅读《电商时代的家居经销渠道整合》)

2014年4月，我们又在另一篇文章中提出了家居未来渠道发展的六大特征。它们是：1)线上线下一体化;2)商品信息透明化;3)虚实交互展示;4)用户体验为上;5)更小更效率;6)差异化发展。

线上线下一体化与线上线下虚实交互展示是新零售终端的主要特征。我们这样描述道：“线上线下的特点不一样，能够向用户展示的内容也不一样。线上更多的是文字信息和图片信息，而且信息量是大量的;线下实体店更多的是实物特性，但缺少详细的文字说明，且因为店铺面积的限制，所能展示的实物商品数量也是有限的。

线上线下虚实交互展示，实际是对未来家居商品销售终端的再造。无论是线上虚拟商城，还是线下实体店铺，都将是未来家居商品销售终端的一个有机组成部分。”(请百度阅读《家居未来渠道发展的六大特征》)

在2014年4月初参加一家上市公司有关O2O战略发展研讨会时，我们明确提出家居企业电商发展的方向是“终端再造”。这是我们首次提出终端再造的概念。在2015年9月第二届中国家具电商论坛上，我们选择的主题就是“经销体系互联网化再造”。论坛对家居企业经销终端的互联网化再造进行了系统的思考和探索。

以下是我们当初对传统经销体系互联网化再造的认识：“终端互联网化再造如何利用互联网信息互动来增强消费者体验?这一问题有两个关键点：第一，用户体验首先对经销商是一种支持。让经销商感觉到互联网不是要消灭他们的一个工具。而且这种模式是能够让整个终端提高用户体验，提高销量，提高客单转化率的;第二，这样的一个互联网化再造是我们创造一个与未来互联网接轨的入口，将为我们企业未来互联网化的发展打下基础。”(请百度阅读《家居企业经销终端的互联网化再造》

延伸阅读：第五届中国家居互联网进化论坛 ——唐人解读中国家居业新零售(1)

定义新零售

2016年10月13日，阿里巴巴董事局主席马云在一年一度的云栖大会上宣布：电子商务时代已经过去，新零售时代到了。

马云说：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。”

从马云对新零售的描述来看，新零售表现在两个结合：一是线上线下的结合;二是线上线下与物流的结合。这里，马云强调线上线下与物流的结合，可能他更多想到的是销售后的产品到达消费者的问题。对家居行业来说，可能还有线上线下与服务结合的问题。

阿里巴巴CEO张勇对新零售的定义是：新零售实现的标志之一是，不管线上或线下，不管哪个销售通道，都能做到“消费者的可识别、可触达、可运营”。

又是线上与线下!我们看到，不管是马云口中的新零售，还是张勇口中的新零售，都有一个共同的特征：就是线上与线下的结合。

这也就是我们这些年来一直提倡的线上线下一体化。没了线上线下的结合，没了线上线下一体化，就没了新零售。

所以说，新零售的实质就是线上线下一体化。

具体来说，新零售的概念包括以下的内容：

1)新零售的主体应该是线下的传统或新建立的零售渠道。这里强调的是线下是新零售的主体。否则的话，我们又回到了传统电商的道路上了;

2)新零售包含了各种新技术的应用，特别是互联网技术的应用，使得线上线下紧密结合，形成一个整体。不再分线上和线下。其他技术的应用，如大数据、人工智能等技术的应用，将提升新零售的用户体验和运营效率，但不是新零售构成的核心;

3)对绝大多数线下传统企业来说，新零售意味着传统经销体系的变革。或者说是传统经销体系的互联网化再造。根据我们的“四项基本原则”，这将是一场持久战争，不是短时间内能够完成的;

4)新零售中一切新技术的应用，都要能够提升零售终端的用户体验。我们知道，不是所有的技术应用，都是为了提升用户体验。比如说传统电商中所谓的O2O闭环，就不利于提升用户体验。再比如利用大数据技术来“杀熟”，也不符合提升用户体验的目标。所以这些都不是新零售发展的方向。从这一点我们也能看到，新零售绝不是我们所看到的一些崭新的技术应用，而是有其更深的发展原则;

5)新零售需要朝着提升运营效率的方向发展。新零售依旧还是零售，因而就需要遵循零售的效率原则。一切不能提高用户体验和运营效率的新零售都是耍流氓。

有关用户体验与运营效率的问题，我们将在下一章论述零售与新零售的本质时做更加详细的分析。