将门店开在购物中心，以宜家为对标，橙家这是要干嘛？
2015年被称为互联网家装元年，众多创业公司携资本涌入这个万亿蓝海市场，除了阿里、小米等互联网巨头在布局以外，万科、恒大、碧桂园等房地产巨头也纷纷入场。万科携手链家成立万链，恒大以合作联盟方式抢占家装市场，而碧桂园则于2015年底推出了互联网家装品牌橙家。
橙家承载了碧桂园进军家装市场、向房地产下游产业链延伸的使命，首家旗舰店于2016年1月在广州开业，并于当年开出近10家门店，总业绩破亿。
背靠碧桂园，供应链先天优势
作为千亿级销售额的房地产企业，除了品牌背书以外，碧桂园在业务上给橙家提供的最大支撑在于供应链。
碧桂园装修板块每年集采规模在200亿级别，连接了大批国内外一线品牌材料供应商，在采购成本和账期方面具备很强优势。此外，在建筑装饰设计和施工团队方面，碧桂园也有深厚积累。这些资源的共享，为橙家开展家装业务提供了先天优势。
产品高度标准化，解决规模化复制难题
在业务模式上，橙家选择了彻底的标准化产品路线。688元/平米的新房装修套餐，包含设计、施工及固定品牌组合的主材包，这是橙家推出的唯一产品。90道施工工序，30天标准工期，甚至连户型面积都限制在180平米以下，橙家可谓把家装的产品化和标准化做到了极致。
产品的标准化和单一性，意味后端供应链可以大大简化，主材的集采规模优势更强。同一套主材供应链和施工流程，使得橙家的产品和团队具备很强的可复制性，易于实现工业化生产和规模化，提升整体运营效率。橙家今年计划开业门店数量增加到40家，并招募合伙人加快全国布局。
产品标准化带来了效率提升，但留给消费者的个性化选择空间很小。但橙家认为，标准化家装产品以硬装为主，解决的是基础的功能性需求，所谓个性化需求是伪命题。此外，标准套餐中精选主材，是一种严选模式，降低了消费者的选择成本，并不意味着消费者体验的下降。
购物中心开店，宜家才是对标
在重体验的家装行业，线下门店是必不可少的获客渠道。家装门店的面积一般在几千平米以上，因此位置大多比较偏远，但橙家却选择把门店开在万达这样的购物中心。
在橙家看来，购物中心虽然租金成本高昂，但人流聚集效应很强，能够很好地触达都市白领这个目标客户群，让消费者在高频场景中对橙家形成品牌认知。相比建材家居市场，购物中心给消费者的体验也更加轻松便捷，有助于塑造独特的品牌定位。
此外，在橙家战略中，硬装只是切入点，未来还要延伸到软装、家居用品等更高频的品类，满足客户全生命周期的消费需求。目前，橙家的门店已经开始涉足家庭生活场景配套的软装、厨房用品、智能家居等品类。对标宜家的橙家，在购物中心开店也就显得理所当然。
橙家硬装产品价位偏低，毛利水平约为15%，由于运营效率优势，可以支撑单店盈利。目前，由于总部平台还在大规模投入的成长期，橙家整体尚未实现盈亏平衡。随着业务规模扩张，今年橙家的营收目标是同比去年实现5-8倍增长。
橙家CEO王睿，在家居家装行业有近二十年从业经验。加入橙家出任CEO之前，王睿曾在东易日盛做过十年管理工作，后来在欧派家居负责产品渠道管理，并创立欧派壁纸品类和销售网络。
近期，王睿接受爱分析专访，对家装行业的现状和趋势，以及橙家的业务和战略，进行了系统的交流和阐述，现将部分内容分享如下。
家居家装走向融合，行业集中度将提升
爱分析：一般都说家装是万亿级市场，这个规模如何判断?
王睿：我觉得有两个概念需要区分。过去的行业划分，比如建材，可能分为瓷砖、橱柜，搞装修的是硬装，这是传统的概念。
现在跨界的比较多，比如互联网家装，包含了传统的硬装，也包含了建材、橱柜、定制化产品，这些整合的新物种和新品类。所以，今天的定义应该是泛家居，不能笼统地说市场是多少万亿，反正这个市场足够大。
爱分析：泛家居和传统家居的主要差异在哪些地方?
王睿：传统家居基本上是自然状态下的发展，开始是从生产领域划分的，比如说我是做瓷砖的，就是瓷砖行业，甚至分得更细。卫浴行业当中，很多企业起家的时候是做龙头五金的，像九牧。
现在所有厂家的品类都在做延伸。比如过去科勒就是个卫浴品牌，现在连厨房也做，叫厨卫经典。大自然、欧派、圣象，都是从某个品类起家做到另一个品类，都在做跨品类延伸。
横向划分上，过去是厂-商模式，厂家提供供给，商是经销商。现在也出现了专业的的品牌公司，有专业的生产厂家、代工工厂，有专业的销售公司。销售公司比如远东神华，北方知名的华耐，南方的东箭，它们做到一定规模以后，也在结合自己的优势做横向裂变，不仅仅是做代理，会孵化出一些新的品牌或者服务方式。
爱分析：传统家装一直没有出现百亿级企业，在您看来制约因素有哪些?
王睿：其实这很正常，所有行业都会经历一个从分散到集中的过程，目前分散的因素有很多。
建材行业有四五十亿的企业，为什么同样起步的家装更落后?因为家装的产品不够标准化，规模效益出不来。传统家装行业是没有规模效益的，主材占比较高，还有人工费。它不是个工业化的模式，不会因为规模大了，工费就降低了，而且也没有进行大规模或机械化的生产，成本不能有效降低，同时也不可复制。
爱分析：从分散走向集中，有哪些驱动因素?
王睿：所有行业在集中度提升或跨越发展的时候，都会有技术和商业模式的驱动。比如说，这次家装行业的变革，其实里面是有技术驱动的。
爱分析：变革体现在哪些方面?
王睿：第一点，以互联网家装为代表，把家装产品化了。在过去，分散度非常高是因为没有产品化。
第二点，互联网家装出现，让行业门槛变高了。互联网家装很多都是传统行业转型或资本推动的，门槛都是千万级别的，对供应链、销售场景等各方面做了梳理。而过去，门槛特别低，三五个人也可以成立家装公司，设计师和工长，各自都可以独立接活。
第三点，我提到的技术驱动，现在体现得并不是特别明显。比如说前端APP引流，所见即所得的渲染工具，包括ERP系统、库房和运营管理工具的信息化建设，这都是互联网家装公司的标配。互联网公司这些IT技术的运用，肯定带来效率的提升。
爱分析：作为互联网家装，橙家的效率提升是如何体现的?
王睿：橙家去年一月份才开第一家直营店，大部分门店是下半年才开的，去年销售额就破亿，到今年年底将会有三十家直营公司。发展速度能这么快，是因为我们做了产品化。
看起来大家都是X99的产品模式，内在差距是非常大的。我们可以用单品跑出其他人几倍的销售额，而且是在多个城市，说明我们的产品和团队具备可复制性。传统家装行业，做直营的难度非常大，产品和团队都难以复制，我们解决了这两大瓶颈问题。
碧桂园为橙家输出企业基因和供应链
爱分析：碧桂园对橙家提供的支持主要在哪些方面?
王睿：最大的支持不是物质的，是精神上的。碧桂园是千亿级地产公司，销售额还在快速增长，背后的经营理念和机制传递给橙家，这是最重要的。一个企业的基因决定了企业能走到哪里。橙家并没有花很多钱去做事情，但效率高。比如我们做敏捷迭代和开发，比如店面形象去年就迭代了六次。
爱分析：橙家是共享碧桂园的采购供应链体系吗?
王睿：当然，我们在集团供应链基础上又做了一些优化。
爱分析：随着业务规模扩大，在材料成本上还有下降空间吗?
王睿：客观地说，这个空间不是很大。因为我们作为地产公司，在材料成本和对供应商的账期方面，是有先天优势的，所以我们资金占用量不是特别大，就可以实现高速成长。很多创业型公司可能拿一点钱光做库存都不够，资金使用效率比较低。
爱分析：仓储物流体系是独立建设的?
王睿：碧桂园是项目模式，有物流和仓储体系，都是由供应商直接负责。橙家的仓储物流体系是自建的，已经在全国十几个城市有库房，面积都在一千到三千平米左右。
爱分析：从客群定位来说，碧桂园和橙家有多大的重合度?
王睿：差异还是蛮大的。碧桂园以三四线城市为主，主推140、190、260这种户型配置。而橙家的客群定位是都市年轻新白领，享受都市快节奏生活，橙家能帮他们解决烦恼，提供新的生活方式。
橙家是从一线城市往二三线城市辐射，因为一线城市客户对时间成本和效率是最敏感的，希望节约时间，有时间还要休闲一下。而三四线城市，特别是岁数大的客户，他的时间是大把的。我们提供很好的服务，但他们不是很敏感。
硬装个性化是伪命题，多产品模式难以跑通
爱分析：东易日盛这类传统家装企业要做产品标准化，难度会在哪里?
王睿：难度在于基因，并不在于资本。东易日盛是上市公司，这次也增发做供应链、智能化库房的筹备。东易日盛的速美一下推出了三款产品，我们用单品去跑，这就是背后有不同的基因，会有不同的逻辑。
家装是个复杂的体系，需要一个非常庞大的供应链。而且它的生产管理也不在一个固定的场所，比较分散，对于供应链、物流、产品补货等，要求都非常高。终端输出的产品SKU越多，后面的供应链就会越复杂，但是还要保持一个高效率，这是不可兼得的，必然有所选择。
我认为，凡是选择多SKU的前端，比如三个产品、五个产品，后端的供应链肯定是跑不起来的，不可能有那么强大的系统去支持它。而且产品这么分散，导致它在产品采集上，每个上游供应商的单品价值都不会太高，供应商的配合程度也不会太高，这样就造成效率低下。
特别是像东易日盛做了某些进口产品，我觉得效率都不会高。因为家装行业都是重货，需要做海运，海运周期加上报关可能需要两个月时间。那么多进口SKU产品补货、周期和缺货率，将是难以控制的。
爱分析：标准化产品可以提升效率，但消费者的个性化需求也比较重要，您怎么看两者之间的关系?
王睿：我觉得笼统地用个性化去表述不太确切，而且会误导消费者。现在所说的个性化，无非是在工业化基础上给客户提供多样选择罢了，首先前提是工业化产品。
比如说服装是工业化产品，但除了工作服以外我们很少撞衫。宜家产品都是工业化的，但是可以组成丰富业态，产品足够丰富。
现在很多增长率高于沃尔玛等传统超市，SKU都是更少的。比如网易严选，选择性少，但并不等于说客户的产品体验感不好。这种“少即是多”，是被现在的消费者所认同的。因为SKU少，可以聚焦，从供应链上有更多溢价，甚至是买断，为消费者提供更高性价比的产品。
我们现在做的是刚需型产品，因为毛坯房不装修就没法住，解决的是基本功能，比如刷墙铺地、有水有电，这些功能是标准化的，谈不上个性化。
四平米的卫生间，你能把三件套都去掉产生新功能吗?没有，还是这三件套，位置摆放可能都改变不了，空间只有这么大。索菲亚、欧派的衣柜，除了面板颜色有几种选择以外，也没看到个性化在哪里。
用个性化的伪命题去引导消费者，无非是传统行业中做单品的，要提高客单价和销售额。为什么家装行业有增项呢，就是这么来的，每个产品都想客单价最大化，所以不断给消费者提供更多更复杂的产品。
所以，如果理性一点看待的话，装修是一个功能化产品，所谓的个性化无非就是审美的需求。
爱分析：家装需求的非标程度很高，同样面积的成本不一样。橙家以统一价格去覆盖，是否会在成本和毛利上产生差异?
王睿：多大的面积用几平米的衣柜、橱柜和瓷砖是死的，系统之间是有误差，但误差不大。这个误差主要取决于得房率，比如新房、二手房、老房，不同的户型得房率不同。我们在计算面积的时候，按套内面积除以统一系数就可以了，不受得房率的影响。
产品标准化，组织管理效率高
爱分析：橙家能做到较低的毛利支撑运营，核心的成本结构不同在哪里?
王睿：最大不同是我们的人力成本更低。这并不是说我们人均工资低，我们很多高管的薪酬甚至还要更高，包括基层员工的基础薪酬也比他们高，只是我们运营的效率更高。
比如说，东易日盛的平均工期可能是90天，我们是30个工作日，是它的一半都不到。我们一个人同样产出的话，周转率要比它高一倍。
在组织结构上也不一样，比如它的业务链条，前端有引流人员，有客户经理、设计师，还有主材设计师等等。我们的人员结构要简单得多，相当于三分之二的人员。我们是按计件工资，没有那么多拿提成的人，人员的运营成本就更低。
爱分析：橙家能做到30个工作日的工期，效率提升在什么地方?是对工人的管控吗?
王睿：大家有个思维的误区，总觉得活干得好是工人的问题，其实它是组织管理的问题。我们的工人并没有很大不同，是在组织管理的方法和效率上不同。比如说，我们在现场是没有木作的，全部是在工厂生产现场装配的，这个效率不一样。
第二个就是后台系统，工业化跟供应链。比如说一个产品的周期平均要30天，我们用标准化产品组合的方式，把它压缩到十几天，效率就比别人又高了一倍。我们有信息管控系统，从客户成交到供应商下单的终端系统是通的。
传统装饰公司，客户下单签了合同，现场要施工到水电瓦工结束以后才做测量，测量精确尺寸才能下单给工厂，工厂再裁单生产，然后再做交付和安装，中间有大量时间是等的。这个链条是相互脱节的，每个环节都在推着去干，而橙家不是。橙家在客户下单的时候，所有链条都在启动，然后到所有链条交付，对管理的要求是更高的。
爱分析：各个链条能够并行，背后的原因还是产品的标准化?
王睿：对，我们整个交付的过程当中，很大部分是在工厂完成的，现场只是组装的过程，而且工厂是标准化的构件，比如木门和橱柜是标准化的单元体，然后现场做组装。你家里是三米五米的，我都可以解决这些问题，不像过去，都要重新下单排产，这样的效率还是手工业的。
爱分析：在传统硬装这块，成本控制和效率上还有没有提升空间?
王睿：其实效率来讲，日本的整装效率可以做到20天以内，因为它的产品化、标准化程度更高。我们现在的产品化受制于建筑本身，还有一些产业配套的问题。但是这些问题都不是一个企业能解决的，这是一个行业或者社会的问题。
门店开在购物中心，以宜家为对标
爱分析：橙家把门店开在商场这种租金成本比较高的地方，是基于哪些考虑?
王睿：首先是基于客户的效率，帮客户创造价值是橙家的第一个使命。客户去红星美凯龙，跟去购物中心的感觉是完全不一样的。去红星美凯龙是目的性消费，我要搞装修了，要集中周末或者节假日时间，很痛苦很远。
而橙家让客户觉得，他可以用下班时间，吃个晚饭就可以逛。客户到购物中心，基本上可以满足全家人休闲需求，同时把家装的事情穿插进来，客户到店的消费场景是比较轻松愉快和便捷的。
爱分析：去购物中心的需求更多是购物休闲，而橙家要获取的是有家装需求的客户，在目标客户对接上是否不那么精准?
王睿：你说的有一定的道理，但是站在未来的角度，我觉得是不对的。从现状来讲，家装是目的性消费而不是日常消费。但是未来，家装家居消费也会转变成相对高频，我们觉得这是一个趋势。
我们在购物中心增加了业态形式，除了家装硬装产品以外，也有围绕家庭生活场景所配套的软装和厨房用品等。这是产品迭代，也是满足未来消费者消费场景的一个非常好的方式。
同时，橙家的定位并不是大家现在所讨论的硬装、软装和互联网家装的问题，我们只是拿硬装作为一个切入点，真正想做的是围绕家居消费的全生命周期来做布局。从这个角度，就比较好理解橙家为什么会在购物中心开店，而且店越开越大。
其实，我们一直把宜家作为对标，并没有把现在的传统家装或者互联网家装作为对标，因为大家的思想理念和未来走的路是不一样的。
爱分析：除了线下门店以外，橙家的获客途径还有哪些?
王睿：我们主要有三种获客方式，一是下门店流量，第二是线上，第三是转介绍。三者的比例是不断在变化的，而且各个城市有区别，基本是各占三分之一，比纯靠线上的获客成本要低得多。
这个行业，大家常说的话叫低关注度、高参与度，就是不做家装之前，消费者对行业、品牌是没有认知的。我们要把橙家打造成一个消费者品牌，客户从单品消费，比如智能家居、床上用品、生活用品等，先对品牌有了认知，有了购买和消费体验，然后真正有需求时就会想到橙家，不需要做很强的流量再投入。
爱分析：线上获客主要是网站和推广?
王睿：我们线上是多通道的，包括400电话、百度、天猫、头条等等。
组织架构扁平，合伙人模式提升管理效率
爱分析：橙家团队规模和人员结构是怎样的?
王睿：现在有700人，总部平台人员将近200人，其他是线下门店。
爱分析：线下门店有专门的地推销售人员吗?
王睿：没有。我们组织架构和很多传统家装企业不一样，要扁平得多。传统家装需要35%甚至40%的毛利才能支撑运营，因为它的组织效率低。一个人干活，后面很多人监管，组织比较复杂，层级比较多，这样效率其实是很低下的。
我们把销售工具化和标准化，包括所见即所得，这样客户决策效率会提高，整个运营效率提高了，人均成本是在降低的。虽然我们毛利润可能只有传统家装的30%，但是未来纯利润会跟它持平。
爱分析：在施工劳务方面，橙家是以外包模式去做的吗?
王睿：橙家是用产业化的方式来做的。很多媒体和消费者比较关注的是劳务形式，我觉得这也是个错误的观念。
我们都知道，中央电视台很多知名主持人不是在编人员，是劳务派遣的，很多银行前台人员也是劳务派遣的，为什么不能接受装修行业工人的劳务派遣呢?国有企业很多员工是自有的，它的效率很低下。所以我觉得不应该从所属权角度，而应该从专业角度去判断这个事情。
在建筑领域，专业劳务公司和产业工人是比较成熟的。中建集团已经在海外攻城拔寨，我们的建筑施工水平和专业化程度在世界范围内达到了一定水平，大家不应该再用传统的眼光去看待我们的劳务市场和劳务能力。
爱分析：橙家的城市合伙人模式与直营店的区别是什么?
王睿：其实橙家有两个合伙人计划，一个是大合伙人计划，就是对外的合伙人。第二个是内部合伙人，就是我们的双享计划，同心共享计划，我们的职业经理人也是公司的合伙人。
合伙人方式，可以最有效地使组织决策效率提高。碧桂园能够从一千亿持续地做到三千亿，包括能够继续成长，其实不是靠传统的管控方式，比如三级管控和KPI考核，而是用合伙人激励方式，使他成为生意的合作伙伴，利益共享、责任共担，这样管理的效率发挥到极致。
爱分析：城市合伙人模式可以理解为一种加盟模式吗?
王睿：不是。加盟是品牌和经营策略的输出。城市合伙人模式，是真的出钱，总公司和合伙人都出钱，合资成立装饰公司，然后去做经营。
今年挑战8倍增长，两年内开100家门店
爱分析：橙家现在开到多少家门店了?
王睿：已经开业有10家门店，正在建设的有10家，到年底，我们计划在全国会有将近40家门店开业，就是说明年进入全营业周期的会有40家。未来两年内，我们希望全国的营业网点超过100家，而且都在购物中心，形成一个有全球供应链、采购体系、安装服务团队的企业，这个应该是在全行业中所没有的。
我们看欧派、大自然，信息链是没有打通的，消费者信息和安装服务团队是总公司调用不动的，因为它们全部是经销商代理模式。
爱分析：今年的营收目标是怎样的?
王睿：我们希望能挑战同比去年五到八倍的增长吧。
爱分析：对于橙家来说，达到盈亏平衡点的业务规模会是多少?
王睿：很多门店，比如上个月刚开业的中山、珠海、顺德的门店，当月就进入盈利了，但是总部平台现在还在成长期，投入是比较大的。
比如我们现在几千万级的信息化建设，包括在供应链、物流这个体系的建设投资是非常大的。所以达到盈亏平衡需要一个过程，但这个过程不会很久。
爱分析：下一步橙家有哪些品牌或者战略上的新动作和规划?
王睿：我们会有一个战略发布会，把新的商业模式，新零售的理念和快时尚的理念提出来。其实橙家成立两年来，没有对外做过大规模的正式亮相，这次是首次，就是把橙家要做的事情，未来要这么发展，正式对外宣布。
（记者：黄勇 原标题：橙家CEO王睿：从家装到家居消费，宜家才是对标 ）
