深度对话：单店业绩不增长，只能退出江湖！

2016年已过去大半，而过去半年来家具行业始终弥漫着一种消极的气氛：经济不景气，销售疲软，终端危机遍布。除了观望，家具人还能做什么？为此，家具微新闻寻访业内资深人士，希望通过他们，厘清家具业的真实状况，找到问题解决的现实路径。今天我们有幸采访到康耐登家居总裁刘永康先生，在交谈中刘总慷慨的分享了他的经验，其中很多经历和做法很值得同行借鉴，尤其他提出了这样一个观点：在现在的市场环境下，如果不能实现单店业绩的增长，迟早将退出江湖！

康耐登家居总裁 刘永康先生

家具微新闻：刘总您好，您在家具行业这么多年时间，对这个行业有着怎样的体会？对现在的行业现状您有何看法？

刘永康：如果将人生的过程是看做是一场修行的话，那么家具行业就是一个既能够做好工作，同时又能够做好修行的行业。这其中有这么几个方面的原因：

首先家具行业是是一个包容性非常强的行业。它是典型的“大产业、小企业”，整个行业的细分市场很多，因此机会也很多。而对从业人士来说要认识到的一点就是，家具行业的特殊性在于，它是一个非常稳定的行业，人们对家具的需求不会在短期内出现很大的变化。这也决定了它再怎么发展，也不会突然爆发，再怎么跌也不会跌得很低。它不会爬的很高，所以也不会摔的很惨。即使我们的从业人士会犯错，家具行业依然给予了他们纠错的机会，因此说它很包容。

其次，家具行业是一个积极向上的行业。由于它的的充分竞争性，在这个行业里“不创新就是等死”。每一个品类都需要不停的创新、满足市场需求。这也练就了企业家们积极向上、敢于创新的心态，因此这个行业的老板大多比较乐观向上、有创新的激情。

第三，它是一个可以将爱好和事业相互协调、统一的行业。很多行业的从业人士做事业更多的是为了赚钱、盈利，但对行业却很难做到乐在其中。而家具行业不一样，做家具的老板一般都很爱家具，而因为爱家具，他们每天在学习进步，每天在创新，找到了自己的乐趣，同时又帮助了事业。

所以从这3个方面的原因来说，我觉得如果人生是一场修行，那么家具行业是一个最好的修炼场。

家具微新闻：但是可不可以这样说，因为它是最好的选择，很多人进入到这个行业，到今天，它所面对的困难也在所难免，尤其是行业的产能过剩、企业转型问题，这些如何应对？刘总您有什么可以为我们提供参考的吗？

刘永康：当下的环境对于中国经济来说是一个必然的过程。而且这个过程来的越早越好，越早解决，对未来造成的损失就会降的越低-。国内家具行业经过几十年的发展，从无到有到做到出口世界第一，是一个了不起的成就。但是它的产能过剩也是一个不争的事实，而且是全行业几乎所有品类都要面临的问题。因此，在国家供给侧改革、产业去产能的大背景下，家具行业也需要做出相应的调整。

家具微新闻：很多企业也在做转型、调整，但我们也可以看到，有的企业在调整的过程中遇到了困难，还有的企业因为调整失败永远离开了家具行业。那么刘总，您认为家具企业的调整需要注意哪些问题？规避哪些风险？康耐登又是怎么做的？

刘永康：首先我想说的是，对一个企业来说，调整是永远的旋律。从它的开始到最后的死亡都在经历不断的调整。那么如何调整？我认为首先要结合自己的优势。对家具企业来说，在调整过程中要选择做什么样的产品和风格，而这个选择一定是基于既有的优势，这样会是一个比较好的选择。

康耐登最早是做五金玻璃家具的，而现在回头看，当时那一批跟康耐登一样突出的企业，现在几乎已经听不到声音了，这主要是消费的巨大变化导致的。而康耐登也曾经有过数次痛苦的转变。我们曾经推出过现代板式产品、新古典产品，甚至还做过软床，但都不成功。

后来我们对这些经验进行总结，得出的结论是：当时我们所做的决策方向，跟康耐登实际的能力和擅长领域是不匹配的，所以才会导致这些问题。在对市场认真把脉之后我们发现，实木家具在当时是消费的主流，但大多比较厚重，时尚性和功能性不足，这就发现了一个新的市场空白点：现代时尚实木家具。

而基于康耐登在现代时尚家具领域已经有了近20年的深厚功底，我们决定推出北美胡桃木系列产品，结果就是它在市场上取得了巨大的成功。可以说，在经过反复尝试和失败之后，康耐登最后找到了一条适合自己的路，能够发挥自己专长的路。

这也说明，家具企业的转型，一定要结合自己的优势，进行准确的市场分析，找到自己更好发挥的点。

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家具微新闻：康耐登的转型成功已经成为业内的经典案例，那么在今年的市场情况下，康耐登在产品上保持领先以外，还会在哪些方面下功夫？

刘永康：接下来要讲的，也是我通过家具微新闻想要表达的重点。

一个很关键的问题是，除了前述所说的转型要找到自己擅长的领域，达到事半功倍的效果，在当下这种经济环境下，家具企业要把管理的重点放在哪里？对康耐登来说，我们在去年的产品转型之后，对营销架构进行了深度优化，缩短了层级，同时对营销激励机制进行了一系列调整。这些调整的核心只有一个——帮助门店实现单店增长。单店无法实现增长，企业的结果只有一个：退出江湖！

因为我们发现，门店跟工厂的需求点是不一样的，门店的需求是要盈利，单店业绩要增长，而工厂的目标则是扩大市场，这二者是有一定矛盾的。而只有把单店盈利增长作为核心，才能将二者统一起来，实现同步发展。因此，围绕“单店增长”这个核心，我们推出了一系列政策，包括对经销商的，对销售团队的，还包括对后台管理人员的的——按增长率的服务等级区分的管理模式。

现在行业里面有很多企业比较着急，认为市场竞争在加剧，大家都在广告促销上投入大量的资源，但对于一线门店来说，这种投入的结果很多时候只是增加了市场的声音，对销售并没有起到多大作用。

还有的企业认为实体店不行了，把主要精力和资源都投放到线上，虽然也取得了一定效果，但是我们同时也要看到，很多线上品牌反而到线下开店，抢占实体店的份额。所以在传统渠道上有优势的品牌，如果不能在原有的渠道上持续发力，而把希望寄托于网店，那么他的经销商也只能无路可走。

家具微新闻：那么如何实现单店增长？康耐登有没有心得跟大家分享？

刘永康：其实康耐登这几年也一直在学习这个课题。康耐登的基因是设计+制造，缺乏的正是零售的基因。所以我们可以把店面做到很好，把产品做到极致，但是用以往的经验很难把终端做到极致，这一点也是整个家具行业的共性问题。为了提升这一块的能力，康耐登经过了痛苦的学习过程。

在去年提出“单店增长”的概念后，我们引进相关人才，向优秀企业学习，也逐步总结出了自己的一套零售终端管理经验，今年则是在将这套经验持续的强化、并复制到全国，取得了很好的效果。在如今疲软的市场环境下，这套方法能够让很多门店实现快速增长，也坚定了我们的信心。我们的做法具体从以下几个方面：

首先，零售终端第一要解决店面形象问题。消费者对产品品牌的感受是很直观的。不管广告多么响亮，当来到终端店面，第一印象决定了品牌在消费者心目中的层次划分，而终端形象又包括产品组合、导购的精神面貌等等很多指标和要素，围绕这些，康耐登建立了自一套全面的标准，并且派督导到各个门店严格按照执行。

第二，导购在终端的作用是非常巨大的。导购对自己品牌和竞争对手的了解程度，对专业知识的掌握程度至关重要。所以康耐登今年投入了足够多的精力对终端导购进行系统化的培训，让销售过程标准化，效果也非常明显，很多门店的增长超出我们的想象。而经销商在尝到甜头后也开始适应公司对导购的高强度训练要求。不但能够派出导购参加培训，有的还全程参与。经销商观念的转变以及标杆作用的释放，让大家体会到终端培训的重要性。

第三，对市场行为的严格管控。包括价格管理、窜货管理等。这也是家具行业一直存在的乱象。今年我们在终端下大力气，实行属地销售，一个经销商如果在其他城市开单，订单必须交给所在城市的经销商，这就解决了品牌跨区域的销售难题。

除此之外，为了实现更好的增长，我们推出了全屋定制。它的出发点就是帮助门店提高客单价，并据此反过来研究工厂如何配合。为此我们建立了自己的设计团队，帮助经销商进行全案设计，还打通了后台流程，方便特殊订单在生产线的流动，给经销商门店配备一个强大的服务支持后盾。

家具微新闻：那么2017年，康耐登是不是还将继续坚持在单店增长上下功夫？

刘永康：我的体会是，家具行业练的长跑而不是短跑。这么多年了我们看到行业很多短跑冠军消失了，要取得长期成功，家具企业必须是“长跑健将”。所以，在今年取得了这个成绩的前提下，康耐登除了继续加大在单店增长上的投入，还会从几个方面加强：

1、家具企业并不是规模越大越好，它应该是在一定规模之下的稳定、持久发展。所以2017年我们会严格控制开店速度，把制造资源作为一种“有限的资源”进行合理分配，同时把精力更多的放在老店的业绩增长上，打好基础，让经销商团队更有信心。

2、全屋定制将持续升级，包括系统升级、销售工具的升级。今年我们有专门的设计师来支持门店，未来，我们希望每个门店都能借用我们的设计工具，用自己的设计师实现接单，形成门店的业绩提升。

3、在品牌上继续强化投入。比如我们今年的赞助设计师去米兰等活动，在做有意义的事情同时帮助了别人，又扩大了品牌影响力。

家具微新闻：感谢刘总的分享，的确收获良多！

刘永康：不客气，也感谢家具微新闻提供这样的一个平台。

后记：

的确，家具行业是一个考验脚力的行业，需要的是长跑健将。市场环境在变化，而康耐登通过品牌创新、管理创新，顺利帮助门店实现了业绩的普遍增长，在业内也广受好评。而此次访谈，刘总也是开诚布公、毫无保留的将自己的经验分享给更多家具业人士。我们相信，家具行业在更多有志之士的引领之下，一定可以摆脱现在的困境，为自己赢得更好的未来！

（家具迷网  高单单）