东方家园模式之殇 或退出市场

导读:
2013年元旦以来,东方家园家居建材商业有限公司(下称“家园商业”)的各地门店相继出现闭门歇业,引起广泛关注。“

2013年元旦以来,东方家园家居建材商业有限公司(下称“家园商业”)的各地门店相继出现闭门歇业,引起广泛关注。“闭店潮”更是引爆了东方家园经营者东方集团股份有限公司(下称“东方集团”)与国内投资者龙柏宏易资本集团(下称“龙柏宏易”)和国际投资者瑞寰资本之间,关于实际控制权的口水仗。双方均称未掌握实际控制权,因此都不愿意对家园商业目前的亏损及巨额负债承担责任,此事件一时成为媒体及公众关注的焦点。舆论普遍认为,家园商业目前陷入困境的根源是股东不和等因素所致;然而,不少行业人士表示:商业模式的缺陷,是导致家园商业目前局面的根本原因。

供应商问题由来已久,已成顽疾

记者分析公开资料发现,家园商业“闭店潮”事件爆发的导火索,其实是供应商问题,即家园商业拖欠供应商的货款而引发纠纷。2013年1月14日,以供应商为主导的讨债队伍,近200人出现在家园商业母公司东方集团总部附近的五矿广场,讨要欠款,蔚为壮观。

然而,早在2004年,家园商业就已经出现拖欠供应商货款的事件,据称,家园商业当时的举措是启动供应商和产品结构的调整,淘汰不符合条件的供货商;到了2008年,拖欠供应商货款事件更为严重,上海爱谱华顿电子工业有限公司为维护自身的合法权益,毅然向法院起诉家园商业。

通过对2004年,2008年以及最近家园商业与供应商的一系列纠纷的了解,不难发现,家园商业拖欠供应商货款的事件,显然是历史遗留问题,并具有强烈周期性:当市场环境不景气时,供应商问题凸显。很难说这不是东方集团的一种经营策略。

实际控制权流于形式,改善经营有曾想过?

作为上市公司东方集团长期以来的核心业务单元,近几年以来,家园商业却成为其亏损大户,严重拖累了东方集团的整体经营。东方集团历年财务报告显示:自2010年开始,家园商业应收持续下滑,亏损幅度年年攀升。2010年家园商业营业收入为13.34亿元,净利润为-2.44亿元;2011年营业收入9.08亿元,净利润为-1.4亿元;2012年上半年营业收入仅为1.9亿元,半年度达-1.2亿元,近两年半累计亏损已超过5亿元,于2012年前已陷入资本抵债的绝境。

面对经营不善导致连年亏损的局面,当时控股股东东方集团欲通过资本运作扭转家园商业的颓势,却成效不大。早在2005年,全球最大家居建材用品零售商——家得宝曾意向以超过2亿美元的价格收购家园商业,但由于股权比例问题,双方最后并没有达成协议;2008年初,国际投资机构瑞寰资本注资8285.7万美元,与东方集团组建合资公司,东方集团出让65%的股权,仅控制家园商业35%的股份,但仍通过董事会(占据5席董事会的3席),牢牢控制着家园商业的控制权和经营权,并通过上市公司合并家园商业的财务报表。最终,家园商业的经营业绩不仅未见起色,反而加速滑坡。

东方集团屡次引入国内外资金,但家园商业的经营状况却未得到实质性的改善。表面上看,这是股权之争引起的,但实际上股权之争只是经营不善导致的一种后果。一方面,东方集团出让股权,收获现金;另一方面,仍占据实际控制权。

试想,家园商业如果是一个盈利性强的优质资产,那肯定不会出现目前各股东纷纷“踢皮球”推卸责任的罕见情况。在企业连年亏损的情况下,经营者如果不断优化战略定位和提升经营管理,家园商业的发展或许不是如今的地步。

战略失位,模式之殇,家园商业路在何方?

根据龙柏宏易和东方集团的公开资料显示,家园商业和东方家园实业有限公司(下称“家园实业”)同为东方集团旗下东方家园有限公司的子公司。家园实业作为物业公司,家园商业作为零售公司。但实际上,东方集团未曾想过家园实业和家园商业的协同发展。

家园实业现为一家名为北京鸿达昌投资有限公司(下称“鸿达昌”)所有,优质资产物业公司依然被东方集团牢牢控制,而家园商业作为烂摊子,不断需求接盘方。这也就直接导致了家园商业的发展始终被“物业”牵制,若“物业”提高租金,家园商业亏损在所难免。“物业”和“商业”分离,单独依靠零售商业模式,不断付给物业方租金,这就是家园商业败走的根本原因。

家园商业的发展定位为建材超市,这类商业模式决定其需要大量的运营资金资金,容易造成企业资金链紧张,拖欠供应商货款也就不足为奇。红星美凯龙发展初期,也经历了租赁物业的发展模式,但最终走的还是“物业+商业”捆绑的模式。

业内专家张志良表示,受房地产市场调控影响,目前家居流通业已经呈现出洗牌态势,经销商的大批“死亡”对渠道的影响已经开始显现,而完全依赖超市渠道的企业将会面临更大的困难。显然,这仅仅是家园商业败走的外部环境因素。

然而,同样遭受房地产市场调控影响下,另一家本土家居建材连锁企业——红星美凯龙却未受到实质性的冲击。与家园商业的建材超市模式截然不同,红星美凯龙采用的是卖场模式,红星美凯龙以卖场为平台,自建物业、自主施工设计与招商开业,使得房地产物业不断升值;同时,卖场采用“纯租赁”的形式,由品牌厂商自己进行销售,这对于规模一般偏小的品牌厂商来说非常有利。“物业+商业”这种模式充分发挥了红星美凯龙和经销商各自的专长和主动性,减少了中间环节,降低了交易成本,实现了红星美凯龙、经销商和消费者的三方共赢。

通过家园商业与红星美凯龙商业模式的对比,或许可以说明,对于企业来说,战略定位与商业模式往往决定其生死。家园商业之所以走到今天这一步,行业人士普遍认为其商业模式存在重大缺陷,即“物业”和“商业”分离,“商业”受制于“物业”,“物业”占用“商业”的大量资金。当“商业”出现破产时,是否应优先补偿员工、顾客及供应商的损失。(作者:王新勇)